😬 El proyecto salió en tiempo y presupuesto. Nadie lo usa.
El error que repiten el 70% de los proyectos de transformación, y cómo los que sí funcionan lo resuelven diferente.
Bienvenidos a la edición #40 de AmaroDigital
Esta semana hablo de algo que llevo años viendo de cerca y que pocas veces se dice con claridad: la mayoría de los proyectos de transformación no fallan por la tecnología. Fallan porque alguien decidió que gestionar el cambio podía esperar, o que con unos correos y una capacitación era suficiente.
No es un tema nuevo. Pero nunca ha sido más urgente que ahora, cuando la presión por implementar es tan alta que el proceso que más importa es el primero en sacrificarse.
Esta edición tiene tres señales, un caso mexicano concreto, experiencia de campo propia, y un libro que cambió la manera en que pienso el change management. Si tienes un proyecto de tecnología corriendo en este momento, o uno que no terminó de funcionar, esto es para ti.
📡 Señales que no puedes ignorar:
⚠️ El 70% de los proyectos de transformación siguen fallando. Y la razón no es técnica.
El gasto global en transformación digital proyecta alcanzar 3.4 billones de dólares en 2026, pero cerca del 70% de esas iniciativas no logran sus objetivos. Lo que llama la atención no es el número en sí. Es que ese porcentaje lleva más de una década sin moverse, a pesar de todo el avance tecnológico.
La respuesta no está en la falta de visión, presupuesto ni tecnología. Está en que la mayoría de las organizaciones pasan por alto la parte más difícil: lograr que las personas adopten nuevas formas de trabajar.
¿Y esto por qué importa?
🔴 Cada proyecto que falla en adopción no solo pierde el ROI prometido. Destruye la credibilidad para el siguiente proyecto.
📉 El presupuesto de change management promedia menos del 10% del total de la inversión en transformación, en múltiples industrias.
🧩 La tecnología se puede reemplazar. La confianza organizacional que se erosiona con un mal rollout, no.
⏱️ Si los usuarios no adoptan el sistema en los primeros 90 días, la ventana para revertirlo se cierra más rápido de lo que se imagina.
He visto esto de cerca. Proyectos que técnicamente fueron exitosos, pero que operativamente murieron en silencio porque nadie gestionó el cambio con la misma seriedad con la que gestionó la implementación.
🔗 Fuente: Prosci — Top Reasons Why Digital Transformation Fails
🏗️ CEMEX le digitalizó la operación a sus clientes. Y eso fue más difícil que digitalizarse a sí misma.
En 2017, CEMEX lanzó CEMEX Go: una plataforma para que contratistas y constructores pudieran cotizar, ordenar, rastrear entregas y gestionar facturas sin llamar a nadie. No era una herramienta interna. Era un cambio en cómo sus clientes hacían su trabajo todos los días.
Ese detalle lo cambia todo. Cuando el cambio toca a clientes externos, no puedes obligarlos. No tienes autoridad sobre ellos. Solo puedes convencerlos y acompañarlos.
Hoy más de 50,000 clientes usan la plataforma, representando el 93% de sus clientes de cemento y el 85% de los de concreto. El NPS de la compañía subió 50% en cuatro años. Y el propio VP de TI de CEMEX dice que el diferenciador no fue la tecnología, sino el uso que se le da en cada industria.
¿Y esto por qué importa?
🌎 Es una empresa mexicana, industrial, B2B. Cemento. Si ellos lo lograron, el argumento de “nuestra industria es diferente” se cae solo.
👷 Cuando la tecnología toca a clientes externos, el change management se convierte en estrategia comercial. El cliente que no adopta no te dice nada. Solo se va.
📊 Un NPS que sube 50% no es un dato de TI. Es un dato de negocio. Mide si el cambio generó valor real para quien lo vivió, no para quien lo implementó.
Los comunicados de CEMEX muestran los números buenos. Lo que no muestran es cuántos clientes no adoptaron al principio y qué tuvieron que hacer para convencerlos. Esa parte del caso vive en cada proyecto tuyo que lanzaste para clientes y no terminó de jalar.
🔗 Fuente: CEMEX — Innovación Digital
💸 Change management no es un costo blando. Es la diferencia entre un proyecto que genera valor y uno que genera un informe bonito.
Según Prosci, los proyectos con una gestión del cambio excelente tienen siete veces más probabilidad de cumplir o superar sus objetivos frente a los que la gestionan pobremente.
Y aun así, seguimos tratándolo como complemento opcional. En presupuestos ajustados, es lo primero que se recorta. En timelines comprimidos, es lo que se comprime primero.
El resultado es predecible. Casi la mitad de los proyectos de transformación pierden momentum en los dos primeros meses. El entusiasmo inicial cede ante equipos con demasiadas prioridades simultáneas y sin claridad de cuál importa más.
¿Y esto por qué importa?
💰 No hay ROI de tecnología sin adopción. El sistema más caro del mundo tiene valor cero si la gente sigue trabajando como antes.
🏃 La presión por resultados rápidos y el proceso de adopción real jalan en direcciones contrarias. Alguien tiene que sostener esa tensión con intención, o pierde.
👥 Cuando el change management falla con usuarios internos, el costo es productividad. Cuando falla con clientes externos, el costo es abandono silencioso, sin queja y sin vuelta atrás.
📌 La organización que aprende a hacer bien el cambio acumula una ventaja que ningún competidor puede comprar con presupuesto.
🔗 Fuente: Prosci — Digital Transformation Made Real With Change Leadership
💬 Lo que está en el aire
Abre LinkedIn cualquier lunes y el feed es el mismo: una planta automatizada en Brasil, un piloto de IoT en una empacadora de Monterrey, un retailer colombiano que “ya opera con IA en su cadena de suministro”. La presión es visual, constante y acumulativa. Si no estás implementando algo, pareces quedado.
Esa presión tiene un efecto que nadie publica: acelera las implementaciones y comprime el change management hasta que desaparece.
No porque los líderes no sepan que importa. Sino porque cuando el board quiere ver resultados en el siguiente trimestre, lo primero que se sacrifica es el proceso que no tiene entregable visible. El change management no genera un dashboard. No tiene fecha de go-live. No aparece en la presentación de avance. Entonces se recorta, se delega a alguien que ya tiene otro trabajo, o se convierte en un par de correos y una capacitación de dos horas.
Y así es como terminas con tecnología de 2026 operada con procesos de 2019, porque la gente nunca dejó de trabajar como antes.
Lo que no se habla en esos posts de LinkedIn es el mes tres. Cuando el sistema ya está vivo, el proveedor ya cobró, y el equipo sigue usando el Excel de siempre porque nadie les explicó por qué el cambio valía la pena para ellos, no para la empresa.
La presión por demostrar que estás digitalizando es legítima. El problema es que esa presión está midiendo implementación, no adopción. Y son cosas distintas.
¿En tu organización hay alguien que mida cuánta gente realmente usa lo que ya implementaste?
🙋🏼 La pregunta incómoda
“Yo sí hago change management en mis proyectos. Tenemos comunicados, capacitaciones, hasta nombramos change ambassadors. ¿Por qué entonces los proyectos no terminan de funcionar?”
Porque probablemente estás empujando cuando deberías estar quitando.
Lo he visto repetirse en proyectos de distintas industrias y niveles. El patrón es más predecible de lo que parece.
Hay un perfil de líder que no se opone al proyecto en voz alta. Solo se asegura de que la responsabilidad sea de todos, porque si es de todos, no es de nadie. Su resistencia no es al cambio. Es a la exposición que viene con él.
En el nivel operativo, ir convenciendo persona por persona es agotador y desigual. Lo que funciona es encontrar el nivel organizacional donde el cambio se multiplica. Cuando el jefe directo entiende el beneficio y lo hace suyo, la conversación con su equipo cambia completamente.
También he visto que la gente no adopta una herramienta cuando no entiende para qué va a usarse la información que genera. Un operador que empieza a registrar datos en un sistema nuevo no sabe si eso lo va a beneficiar o perjudicar. Cuando le explicas concretamente qué pasa con esa información y cómo le sirve a él, no a la empresa, la resistencia baja más rápido que con cualquier capacitación.
Dos cosas que sí funcionan. Involucrar a los usuarios en el diseño desde el principio, para que la herramienta resuelva sus problemas reales y no los que asumimos desde arriba. Y hacer que prueben en ambientes controlados antes del go-live, para que le pierdan el miedo sin riesgo. Aquí hay una condición no negociable: lo técnico tiene que funcionar en esa etapa. Si falla, confirmas el miedo que ya traían, y recuperar esa confianza cuesta el doble.
Y algo que subestimamos constantemente: los testimonios de pares. No del director diciendo que el proyecto es prioritario. Sino de alguien en operación, con el mismo rol, diciendo en sus propias palabras qué le resolvió. Eso mueve más que diez sesiones de capacitación porque responde la pregunta que nadie hace en voz alta: ¿esto le funcionó a alguien como yo?
Ninguno de estos patrones se resuelve con más presión. Se resuelve entendiendo primero qué está bloqueando a esa persona en ese contexto. Antes de tu próximo go-live vale más una conversación honesta con cinco usuarios sobre qué les da miedo, que cualquier plan de comunicación diseñado desde una sala de juntas.
📋 Recomendación útil de la semana:
The Catalyst — Jonah Berger
La mayoría de los libros sobre gestión del cambio te dicen cómo comunicar mejor, cómo construir coaliciones, cómo manejar la resistencia. Berger hace algo distinto: argumenta que el problema no es cómo empujas, sino que estás empujando cuando no deberías.
Su tesis es incómoda para cualquiera que haya liderado un proyecto de implementación: cuando presionas a alguien para que cambie, su primer instinto no es ceder. Es resistir. Las personas tienen un radar interno que se activa en el momento en que sienten que alguien las está tratando de convencer. Entre más argumentos das, más se defienden. El change ambassador con playera del proyecto activa exactamente ese radar.
Lo que propone Berger es identificar qué barreras específicas están bloqueando a cada persona, y quitarlas, en lugar de agregar más motivación encima. Esas barreras tienen nombres concretos: el apego a lo que ya funciona, la incertidumbre sobre lo nuevo, la sensación de que el cambio les quita autonomía, la falta de alguien cercano que ya lo haya probado. Ninguna se resuelve con un correo del director general.
El libro no está escrito para contextos de transformación digital, pero aplica perfectamente. Cada caso que presenta tiene un equivalente directo en cualquier proyecto de adopción tecnológica en una organización mediana o grande.
Para quién es ideal: Líderes funcionales que implementan proyectos con usuarios internos o externos y se preguntan por qué la gente no adopta aunque la tecnología funcione bien.
Beneficio tangible: Cambia el diagnóstico. En lugar de preguntarte cómo convencer más, te pregunta qué está en el camino. Esa sola distinción vale más que la mayoría de los talleres de change management que existen.
Precio: Disponible en Amazon en español e inglés, alrededor de 300 pesos en formato digital.
Si ya agotaste el manual de comunicación y los resultados siguen sin llegar, este libro probablemente te diga por qué.
Si algo de lo que leíste hoy resuena con lo que estás viviendo en tu organización, probablemente alguien en tu red está pasando por lo mismo.
Comparte esta edición con ese director, ese gerente, o ese líder que tiene un proyecto corriendo y siente que algo no está jalando. A veces lo que más ayuda no es una solución. Es saber que el patrón tiene nombre.
Nos leemos la siguiente semana.