Hay algo que he observado durante mi experiencia en proyectos de transformación: solemos ser bastante rápidos para encontrar soluciones, pero no siempre dedicamos el mismo esfuerzo a entender qué necesitamos resolver.
Una organización quiere mejorar la relación con sus clientes y comienza a evaluar un CRM. Otra busca mayor productividad y considera herramientas de automatización. Hoy, con la inteligencia artificial, parece que cualquier proceso representa una oportunidad para incorporar IA.
No digo que estas iniciativas sean equivocadas. Lo que me pregunto es si estamos considerando el punto de partida ideal.
¿Por qué comenzamos hablando de herramientas cuando todavía no tenemos suficientemente claro qué necesita cambiar en el negocio?
De la estrategia a las capacidades
En las empresas dedicamos tiempo a definir estrategias, establecer objetivos y decidir hacia dónde queremos crecer. Sin embargo, convertir esas aspiraciones en cambios concretos es muy diferente.
Después de definir la estrategia, normalmente comienzan a aparecer iniciativas desde distintas áreas. Cada una tiene sus necesidades, prioridades y proyectos.
Pero creo que entre la estrategia y los proyectos nos falta fortalecer una conversación.
¿Qué necesita ser capaz de hacer nuestra organización para ejecutar la estrategia que definimos?
Esta pregunta cambia la perspectiva.
Si queremos mejorar la experiencia de nuestros clientes, primero necesitamos entender qué capacidades debemos desarrollar para conseguirlo. Si buscamos mayor eficiencia operativa, debemos identificar qué necesitamos hacer diferente y qué nos impide hacerlo hoy.
Una vez que entendemos eso, podemos decidir qué iniciativas realmente tienen sentido.
Una capacidad no se compra
Cuando hablo de capacidades de negocio, me refiero a la combinación de procesos, personas y estructura organizacional, datos y tecnología que permite a una empresa hacer algo de manera consistente.
Tener esos elementos no significa necesariamente que tengamos la capacidad.
Podemos contar con una plataforma comercial extraordinaria, buenos equipos e información de nuestros clientes, pero si nuestros procesos no están claros o las decisiones no están bien coordinadas, difícilmente conseguiremos el resultado que buscamos.
Lo importante no es solamente contar con esos recursos, sino cómo trabajan juntos.
Y aquí hay una distinción que considero fundamental: desarrollar una capacidad no siempre requiere implementar tecnología nueva.
En ocasiones necesitaremos mejores herramientas. En otras, el cambio más importante estará en los procesos, las responsabilidades, las competencias de nuestros equipos o la manera en que utilizamos los datos.
La tecnología puede ser un habilitador extraordinario, pero no necesariamente es la respuesta a todos nuestros problemas.
Cambiar el punto de partida
No estoy proponiendo que dejemos de ejecutar proyectos ni de invertir en tecnología. Son elementos indispensables para transformar una organización.
Lo que propongo es cambiar el orden de nuestras conversaciones.
Primero entender qué buscamos lograr como negocio. Después identificar qué capacidades necesitamos desarrollar o evolucionar. Y entonces determinar qué debemos cambiar para conseguirlo.
Esto también requiere que negocio y tecnología trabajen de una manera diferente. El negocio no puede limitarse a solicitar soluciones, ni tecnología debería conformarse con recibir requerimientos y ejecutarlos.
Ambos necesitan participar en la definición del problema y en la construcción de la capacidad que buscamos desarrollar.
Porque al final, la transformación no debería medirse por la cantidad de soluciones que implementamos, sino por lo que nuestra organización es capaz de hacer mejor gracias a ellas.